視座を高める。経営者視点を育てる

視座は当人の物事を微細に観察する力、仮説立案し、それを自ら検証する力、物事を概念化する力等の複数の力が経験に基づきながら統合されることによって培われていきます。

組織長は自分の部下に対して、当事者意識をもって考え抜くことで視座の向上を願うものの、多くの場合、そうした「優秀な」部下は思うように現れず、多くの場合、個人の資質に依存しているように思えてしまう事態が継続します。

特に社長という立場に関しては、「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」という言葉で語り草のようにその視座の違いが語られます。

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そうした「視座問題」は、部下の資質や能力のように語られますが、それだけではなく上司自身の「器」と視座、そして、ヒエラルキー型の組織の構造が視座の違いを生むということはあまり着目されておらず、場合によっては知られていません。
 

1. 上司以上の視座を持つ部下はその上司の前では全力を出さないか、上司の元からいなくなる

   シンプルな原理として、仮に部下がその上司よりも高い視座を持ち合わせていた場合、自分よりも「見えていない」上司について行きたいとは思いません。もし、そうであったとしてもついて行きたいと思わせるものがあるのなら、それは人としての「器」の大きさに惹かれている場合にのみそうなりえます。

   上司自身の「器」も小さく視座も部下よりも低いということであれば、そうした人の元で働いていることに刺激を感じないばかりか、自分の頑張りがその上司の評価になることに対してばかばかしくなり、異動願を出したり、場合によっては退職をしたりする可能性があります。

   もしくは、そうした上司の元で張り切りすぎてしまうと、さらに上の階層から降りてくる無駄な指示をそのまま自分に丸投げされるという状況になることを察知して、全力を出そうとしないという事態に陥りやすくなります。その結果、一時的に上司よりも視座の高い部下が現れたとしても全力を出さないために経験の幅を広げられず、それ以上の視座を獲得できなくなっていきやすくなります。
    

2. ヒエラルキー型組織の階層構造が上下間の視座の差を加速させる

   ヒエラルキー型組織の階層構造において、上下間で視座の差が生じるのは必然的な現象であると言えます。
    

   （1）「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」を生み出す構造

   まず、その会社のトップに位置付けられる人、多くの場合、社長という立場にある人は、その組織内の誰よりも視座が高くなりやすくなり、それが加速し続けていきやすくなります。

   その理由は社長という立場の人が最終意思決定者という位置付けにあるということに起因しています。最終意思決定者である社長のところにまで上申される案件には多くの場合、事業を残すか、撤退するかといったどちらの案を取るにしても、メリットとデメリットが拮抗していたり、「確実に勝てる」という確信がえられないものであったりするために、「答えがないところに答えを出す」というプレッシャーを強いられ続けていきます。

   そうしたプレッシャーは、よりよい答えを得るために、社外に有益な情報を探しに行きたいという衝動へと変わっていきます。実際に、「社長」という肩書があるからこそ、社外の有識者達との交流の機会を生み出しえたりします。また、「会社の顔」としての看板を背負いながら、その人たちとの質の高い議論を真剣勝負で繰り返すことで、答えのないところに答えを生み出せるだけの思考実験が繰り返されていきます。

   社外の質の高い情報と社外の人との質の高い真剣勝負の議論の結果、社内には誰も社長の視座には歯が立たないという結果になり、「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」という事象を引き起こしていきます。

   実際に、社長が部下に「何でもいいのでいいたいことを言え」と促した結果、自分が大学院生だとしたら、小学生以下としか思えないような視座の回答しか役員からすらも得られないため、話す気も聴く気も失せてしまうという事態に遭遇し愕然としてしまいます。

    

   （2）圧倒的な視座を持つ社長による視野狭窄社員の生産

   その社内で圧倒的な視座の高さを持つ社長は、「見えてしまっている」分、次から次へと新しい方向性や指示を出していきたくなります。

   部下はその視座に追いつけないために、その指示を理解し、解決策を生み出すまでに時間を要することになるか、まったくその期待に応えられない事態になりえます。

   その「打っても響かない」状況が社長をさらに苛立たせるという状況へと発展していきます。

   その圧倒的な視座を持つ、拙速な指示に対して、中間層はさらに下に指示を出し、さらに下に指示を出しと、指示内容を細分化していきます。

   それは、「どうやったらその指示を素早く、期待に添えるような形で生み出せるのか？」という”How?”思考に終始させることになり、「そもそもなぜ、その指示でなくてはならないのか？」という視座を高めるための”Why so?”思考がいつまでたっても鍛えられないことになります。

   そればかりか、その状態が慢性化すると、社長の「ご乱心」をうまくかわすことだけに頭を使うようになるため、中間層はただ、そのまま部下に丸投げし、部下は部下で社長の気まぐれな案件なのか、本気の案件なのかを見極めながら、必要な案件だけを処理しようとする姿勢が生まれていきます。

   そうした構造が繰り返されることにより、部下の視座を低いままに留めさせる、すなわち「視野狭窄社員」を生産し続けることになります。