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一体感とモチベーション向上の両立による主体性の解放

一体感とモチベーションに
満ち溢れる組織を創る上での鍵とは？

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このような状況・症状にお悩みではありませんか？

  • 業績の見通しの悪さ、ハードワーク、相次ぐ離職などの理由により、社内の雰囲気が悪くなっており、ギスギス感が漂っている

  • 飲み会の席では愚痴や不平不満が話されているものの、表立っては誰もそれを口にせず、職場として不健全な感覚がある

  • ことあるごとにモチベーションの低下が問題として挙げられる

  • 「隣の部署が何をしているのかわからない」、「隣の部署は皆、帰宅が早いのは仕事が少ないのではないか」という不公平感に基づく、不透明さを訴える社員がいる

  • 会社として見ている方向がバラバラで一体感がない

なぜ、そのような状況・症状が生み出されてしまうのでしょうか？

特定の個人だけでなく、会社や職場全体にモチベーションの低下と一体感の欠如がみられる場合、今後の見通しに対する心理的な不安がそれらを増幅していることが想定されます。

組織コミットメントループ（図1）に示されているように、一般的に「理念・ビジョンへの共感度」の高さが、「主体性」を生み、「コミュニケーション」を活性化させ、結果的に「一体感」を生み出しやすくなります。また、その「一体感」はさらに同じ目的・目標を目指したいという気持ちを養い、「理念・ビジョンへの共感度」を高めていくという好循環が働きやすくなります。

しかしながら、市場環境が厳しくなる、目先の業績の見通しが悪くなる、離職が相次ぐなど、会社としての先行きに不安を感じさせるような事象が目につき始めると、主体性に対してネガティブなインパクトを与え、組織コミットメントループのサイクルが悪循環に変わりやすくなります。

すなわち、「主体性」が低下することで積極的な「コミュニケーション」が生じづらくなり、様々な憶測が飛び交い、場合によっては陰口が横行し始めます。その結果、「一体感」が低下し始め、職場の雰囲気が悪くなっていきます。雰囲気の悪化が進めば進むほど、会社の掲げる理念やビジョンが白々しいものに思えてしまい、皮肉な態度を思いや態度に走らせ主体性がより低下するということが生じえます。

主体性の低下は時間の経過とともに業績に影響を与えるだけでなく、離職を加速させてしまう可能性が高いため、より「先行きに対する見通し」を悪くさせ、さらに悪循環を加速する要因になっていくことでモチベーションの低下と一体感の欠如を慢性化させていきます。

図1：組織コミットメントループ

組織コミットメントループ

オーセンティックワークスの着眼点・アプローチの概要

先行きの見通しの悪さに起因する、モチベーションの低下と一体感の欠如は、業績の回復によって解消する可能性があります。

しかしながら、その業績を回復させていく上で、底力となるモチベーションと一体感がなければ話が始まらないというケースがほとんどです。

組織コミットメントループを好循環にするために、鍵を握るのが「コミュニケーションの向上」にあります。

しかしながら、モチベーションの低下と一体感の欠如が著しい状態であればあるほど、野外活動などの安易なコミュニケーション向上施策は、「こんなことをしたからって何になるんだ？」、「会社は的外れなことをしている」といった気持ちを起こさせてしまう可能性があり、逆効果になる可能性があります。

当ソリューションにおいては、単なる交流を図ることを目的としたイベントの実施ではなく、トーマス＆ベルトハウスの提唱するタスクアセスメントモデル（図2）に基づいて介入施策をデザインすることにより、先行きの見通しに対する認知の転換が図れるコミュニケーションが生じるように支援いたします。

その結果、難局にありながらも、社員の主体性が解放され、一体感が生まれる状態を可能にいたします。

タスクアセスメントモデルが示していることは、人のモチベーションは自分が関わる状況に対処するための仕事（タスク）をどう認知するかによって左右されるということです。

また、その仕事（タスク）の認知に影響を与える感覚を4つの要素（自己効力感、影響感、有意味感、自己決定感）として表しています。

この4つの感覚が高ければ高いほど、仕事（タスク）の認知は肯定的なものになり、モチベーションが向上しやすくなります。この状態を組織全体で高めることができれば、一体感の醸成も期待できるようになります。

図2：タスクアセスメントモデル

タスクアセスメントモデル

タスクアセスメントモデルを構成する4つの要素は以下の通りです。
 

  1. 自己効力感

    努力-成果期待。与えられた仕事（タスク）を自分は達成できるという確信の高さに依存します。「やればできる！」と思えている度合いが高ければ自己効力感は高く、「自分には出来そうもない」と思ってしまう場合は低くなります。
     

  2. 影響感

    成果-報酬期待。タスク環境の中で、意図された効果を生み出す度合い。与えられた仕事（タスク）を達成した際に、生み出される価値がその状況に効果的な影響を与えると確信できている高さに依存します。
    例えば、会社の業績低迷を脱却するために、売上向上施策として顧客の訪問件数を増やすという方針が下ったとします。営業担当者からしてみると、顧客の訪問件数を増やすことそれ自体はやろうと思えばできるという自己効力感はあるとします。しかしながら、そもそも商品力が他者と比べて劣っていること自体が問題であり、その状態で訪問しても何の成果も期待できないという「竹やりで戦わなければいけない」感覚が高くなればなるほど、影響感は下がることになります。
     

  3. 有意味感

    報酬の価値。個人の理想や基準という観点から判断されたタスクの目標や目的の価値。

    影響感が与えられた仕事（タスク）を達成した際に生じる価値がその状況に役に立つかどうかの感覚なのに対し、有意味感は仕事（タスク）への取り組みによって生じる有形・無形の報酬が本人にとっての望みに結びつくのかどうかに依存します。

    その報酬が本人の主観的な期待に合うものであれば、有意味感は高くなり、そうでない場合は低くなります。
     

  4. 自己決定感

    個人の行為に対する責任。行動がどの程度自己決定したかという知覚の度合。与えられた仕事（タスク）を遂行するにあたり、本人が自らの意志により選択をしたという実感の高さに依存します。
    その選択を自ら行ったという認知が高ければ高いほど、自己決定感は高くなり、本人の意思に反する形で仕事（タスク）が与えられている状態になればなるほど、自己決定感は低くなります。

当ソリューションによって期待される効果

  • 現状に対して、みんなで直視し、共有できたという安心感が生まれる

  • 現状を打破するための取り組みを、みんなで取り組み始められたという前進感が生まれる

  • 状況を好転させるための今後の道筋をみんなと共有する形で描くことができたという実感が生まれ、主体性が解放される

  • 困難を共に乗り越えようとする仲間意識が醸成される

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